Fala-se muito no alinhamento TI-Negócios. Alguns autores, inclusive, afirmam que esse alinhamento se dá em 3 níveis: estratégico, tático e operacional.
No seu entender, como poderíamos medir o grau desse alinhamento ?
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Possíveis indicadores de que a TI esteja desalinhada do Negócio poderiam ser o número ou percentual de projetos de TI abortados ou reprovados no período medido, mudanças freqüentes nos cargos de direção de TI, divergências entre o plano estratégico de TI (se houver um) e o plano estratégico corporativo.
ResponderExcluirPara transformar esses indicadores em métricas, poderíamos estipular valores para cada um baseado em observações empíricas.
Todavia, seria temerário aplicar uma determinada métrica quantitativa obtida dessa maneira indiscriminadamente a todo tipo de organização, dado que as estruturas organizacionais podem variar bastante, podem haver diferentes graus de terceirização de TI, a TI pode ser o negócio da empresa ou um suporte às suas atividades, etc. Talvez o alinhamento fosse melhor aferido como um estudo qualitativo caso a caso.
Caros amigos,
ResponderExcluirAcredito que seja importante o alinhamento do TI com a estratégia da empresa. Planejamento estratégico é um objetivo de longo prazo.
O importante é destacar que para alcançar qualquer objetivo é importante definir como vai ser operacionalizado e quais atores e mecanismos serão usados nesse processo.
Concordo com o Augusto quando diz que deve ser aferido qualitativamente caso a caso, pois o alinhamento depende muito do perfil de cada empresa.
Caro Augusto,
ResponderExcluirGostei muito do seu comentário.
Concordo com o indicador "divergências entre o Plano estratégico de TI e o plano estratégico corporativo". Esse indicador é um forte indicativo do alinhamento no nível estratégico.
Entretanto, não fiquei muito seguro quanto aos outros 2 indicadores. "Mudanças frequentes nos cargos de direção de TI" podem depender de vários fatores, o fator político sendo um dos mais importantes.
Já o insucesso de projetos de TI pode ter como causa uma incapacidade gerencial da empresa de levar as iniciativas a bom termo. Acredito que seja um problema de outra esfera.
Prezados,
ResponderExcluirNa minha opinião, vejo uma grande dificuldade entre os 3 níveis: O operacional apaga fogo, o Tático trabalha com o imediatismo das outras áreas e o Estratégico tem um grande distanciamento dos outros dois níveis. Para realizarmos a medição do grau de alinhamento de TI/Negócio, temos que inicialmente ter a sinergia dos 3 níveis citados anteriormente. Após isso, como a TI é responsável por prover serviços que faz com que a engrenagem da organização se movimente, fica mais fácil de construir métricas baseadas em SLA's, Availability, e outros indicadores de processos.
Para se ter mais nítido esse alinhamento de TI/Negócio, temos que verificar o nível de maturidade da organização.
Caro Jean,
ResponderExcluirSua visão é interessante. Entretanto, é importante deixarmos claro que o operacional vive apagando incêndio porque falta gestão, o tático deveria "educar" as áreas a trabalhar com planejamento e o estratégico está distante porque falta um planejamento com foco em resultados.
Acho desanimador termos que esperar a sinergia dos 3 níveis para começarmos a medir. A idéia é que a medição ajude a melhorar a maturidade desses processos.
Gostei da sua observação do SLA. Esse é um indicador importante do alinhamento TI-negócios no nível operacional.
Concordo com o Senhor, professor.
ResponderExcluirNa prática essas são as dificuldades que observo, ao invés de esperarmos a sinergia entre os níveis, uma das minhas atribuições neste momento é criar indicadores, e quais são eles? São indicadores de serviços que impactam o negócio diretamente, dentre eles: Disponibilidade de Aplicativos essenciais para o negócio, disponibilidade de correio, servidor de arquivos, base de dados, indicadores de processos - Chamados abertos para tratamento de incidentes pelo Service Desk, chamados fechados em atendimento ao SLA do Service desk, manutenções preventivas (Check List), Indicadores de falhas nas aplicações, Indicadores de quantas atualizações foram feitas na instância de homologação/produção, indicadores de erros causados pela instalação de pacotes na homologação/produção, e outros mais. Com isso damos uma visão as outras áreas que é preciso ter uma sinergia entre os níveis e isso é o que desejamos alcançar, um nível de maturidade na organização.
Caro Jean e colegas,
ResponderExcluirAcredito que Planejemento estratégico envolva três níveis hierarquizados.
Devemos ter em mente como responder essas perguntas
Qual a Missão? (Estratégia)
Como fazer? (Tático)
Quem vai fazer? (operacional)
Caso contrário vai muito desgastante tentar qualquer alinhamento entre TI e os objetivos da empresa.
Abs.
Este comentário foi removido pelo autor.
ResponderExcluirCaros amigos,
ResponderExcluirCompartilhando (All Marketers are Liars" - Seth Godin speaks at Google)
http://video.google.com/videoplay?docid=-6909078385965257294
1 Abraço,
Flávio
Caro Flávio,
ResponderExcluirConcordo contigo que precisamos dessas definições bem claras. Entretanto, o que observamos é que essas definições sózinhas não garantem a efetividade da ação. Muitas vezes esses planos ficam simplesmente esquecidos numa gaveta.
É por isso que estou interessado nos indicadores. Para saber como a ação de alinhamento está caminhando e para saber quando atuar para evitar que ela desande. Só que, para isso, preciso saber que indicadores utilizar.
Tenho vivido algumas experiências nos últimos anos em participação de planejamento estratégico e em elaboração orçamentária para a área de TI. Muitas vezes identificamos que o executado no orçamento não condiz com o que foi planejado, principalmente para os gatos com TI. Acredito que a peça orçamentária seria um bom indicador para avaliarmos o grau de alinhamento TI-Negócios. Talvez uma correlação entre orçamento de TI e Negócio e realizado TI e Negócio.
ResponderExcluirAmigos, nunca vivenciei nenhuma experiência em colaborar no plano estratégico da minha empresa, apenas já participei de uma palestra de como este plano é realizado. A empresa em que trabalho é o SERPRO, acredito que uma forma de realizar o alinhamento TI-Negócios seria aplicar um método de pesquisa reconhecido, como por exemplo, entrevistas semi-estruturadas que tem por base modelos de alinhamento estratégico, e apartir da análise das respostas, identificar o nível ou grau de maturidade do alinhamento.
ResponderExcluirAmigos, meu nome é Nildo, nunca vivenciei nenhuma experiência em colaborar no plano estratégico da minha empresa, apenas já participei de uma palestra de como este plano é realizado. A empresa em que trabalho é o SERPRO, acredito que uma forma de realizar o alinhamento TI-Negócios seria aplicar um método de pesquisa reconhecido, como por exemplo, entrevistas semi-estruturadas que tem por base modelos de alinhamento estratégico, e apartir da análise das respostas, identificar o nível ou grau de maturidade do alinhamento.
ResponderExcluirProfessor,
ResponderExcluirComo os colegas citaram é muito difícil falar de indicadores de alinhamento de TI sem conhecer a empresa. Creio que antes de listar os indicadores, temos que analisar a empresa identificando alguns pontos chaves como: core business, clientes, porte e outros. Depois fazer uma analise de maturidade da TI e só assim levantar os indicadores que se aplicam ao caso. Estes poderiam ser vários dos citados pelo Jean, apenas recomendo acrescentar alguns do BSC, como o custo operacional, custo de mudança e outros.
Ainda na questão de indicadores, temos que levantar questões que envolvem o cliente final, por exemplo, indicador de ouvidorias e/ou ticket de SAC devido falhas tecnológicas.
abraços
Acho que é um grande desafio definir o grau de alinhamento, pois é de extrema importância para TI mostrar que os seus serviços agregam valor ao negócio, uma vez que o custo em TI é alto e alguns setores das empresas não "enxergam" a utilidade de determinados recursos.
ResponderExcluirConcordo com os comentários anteriores que defendem a idéia de que para medir o grau de alinhamento é necessário transformar indicadores em métricas, pois assim é possível estipular o nível de maturidade do alinhamento TI-Negócios.
Além do alinhamento TI-Negócio, também acho importante mensurar os alinhamentos: estratégico-tático e tático-operacional.
Indicadores que considero relevantes para medir o grau de alinhamento: disponibilidade, custo, percentual de projetos concluídos, qualidade, prazo, resolução de incidentes/problemas e níveis de satisfação do usuário (atendimento).
Caro Nildo,
ResponderExcluirConcordo com você, pesquisas de satisfação são um excelente indicador do alinhamento TI-Negócios.
Caro Thiago,
Acredito que é possível termos indicadores do alinhamento TI-Negócios comuns a várias empresas. Caso contrário, a gestão de TI passa a ser exclusiva de cada empresa, dependente de situações específicas. Não é isso o que temos observado na teoria e na prática.
Colegas e professor,
ResponderExcluirna empresa onde trabalho, o Planejamento Estratégico de TI contém indicadores que traduzem os objetivos da Gestão Estratégica da Diretoria de Tecnologia. Assim, esses indicadores apontam o alinhamento estratégico-tático e tático-operacional dentro da TI.
Honestamente, tenho dificuldade em identificar uma medição do grau de alinhamento TI-Negócio que é a análise de se o Planejamento Estratégico da TI foi elaborado à luz do Planejamento Estratégico da Organização. Arrisco uma das possibilidades que poderia ser os ANS entre o cliente representante do Negócio e a TI, propostos nos processos DS1 e PO8 do Cobit, por exemplo, avaliando o aceite do cliente sobre os produtos de TI entregues.
Entendo, porém, que essa medida não atende a pergunta completamente, porque a demanda objeto do ANS pode não ser um dos objetivos de negócio do Planejamento Estratégico da Organização.
Souza,
ResponderExcluirconcordo com sr.
Retificando o que disse empresa, me referia a um grupo.
Por exemplo: Bancos de pequeno porte, como cooperativas, terá indicadores diferentes dos Bancos de grande porte, Caixa, Itaú e BB por exemplo.
Prezados Colegas,
ResponderExcluirParticipo pela primeira vez deste fórum. Não sou da área de TI. Acredito que no ponto em questão, alinhamento da TI ao negócio, é possível traçar um paralelo com as questões de comunicação das organizações. Hoje, questiona-se muito em nível de alta administração, o alto volume de investimentos em marketing e os resultados gerados em termos de valor econômico adicionado e vantagem competitiva. Os efeitos destes investimentos são claros, tem de ser feitos e produzem muitos benefícios. A questão é que, frequentemente, os resultados são apenas incrementais. Também existe a dificuldade em precisar o que, dentro do mix de marketing, traz mais retorno: mídia institucional, mídia de produto, patrocínios, ações sociais e de relacionamento, enfim. Neste mesmo cenário, as variáveis que podem receber uma análise quantitativa, como o esforço de vendas, atendimento, promoções de vendas, relacionamento com o cliente, entre alguns elementos, tem conquistado uma fatia cada vez maior dos recursos de marketing, pois apresentam relação direta com a entrada de recursos no caixa.
Bem, não pretendia falar de marketing mas acredito que o grande desafio da TI é incorporar a "linguagem do negócio" e observar o princípio de que a TI é um dos meios para gerar resultados as organizações e não um fim.
Cara Alba,
ResponderExcluirVocê apontou bem para o problema de descompasso de nível. A medição do ANS é importante para o alinhamento TI-Negócios no nível operacional, mas não no nível estratégico, que é o domínio dos planos estratégicos de TI e de negócios.
Acredito que vamos precisar de uma cesta de indicadores para medir os indicadores do alinhamento nos 3 níveis.
Caro José Carlos,
Você abordou um ponto muito importante, recorrente, que é o problema da linguagem, do diálogo TI-Negócios.
Acho que as técnicas do Gentil podem ajudar muito nesse sentido, já que o problem tem aspectos de deficiências em competências conversacionais.
O modelo criado por Luftmann para mensurar o nível de alinhamento, entre o Plano Estratégico de Tecnologia de Informação e o Plano Estratégico de Negócio, vem sendo muito utilizado.
ResponderExcluirEle utiliza cinco níveis de maturidade, sendo que cada um desses níveis é avaliado a partir de um conjunto único de seis critérios, são eles: Maturidade nas Comunicações, Maturidade na Mensuração de valor/competências, Maturidade de Governança, Maturidade de Alianças ou Parcerias, Maturidade da Tecnologia e Maturidade de Habilidades de Recursos Humanos.
Vamos agora abrir outra discussão.
ResponderExcluirNo seu entender, quem deve ter a responsabilidade pela definição e priorização dos projetos do portafólio de TI ? E quanto ao portafólio de negócios, como este se relaciona com o portafólio de TI ?
Acredito que a responsabilidade estratégica deve ser sempre do CEO e a de TI do CIO. Hoje como estamos na era da informação, a TI tem um peso muito grande nas estratégias das empresas e sua atuação no mercado.
ResponderExcluirAssim o portafólio de negócios provavelmente tem algum nível de dependência do portfólio de TI, seja para divulgação, gerenciamento ou organização das informações.
Tenho opinião que o sequenciamento de projetos de TI deve ser realizado em fórum com a participação da área de TI, defendendo qual o valor do projeto para o negócio, e da área de negócio, ratificando ou não a importância (grau de impacto) do projeto para o seu negócio, ou seja, são solidários quanto a responsabilidade da priorização. Concordo, também, com a opinião do Flávio, desde que a priorização pelo CIO não seja um ato isolado em relação às necessidades da área de negócio. Enfim, a priorização, “acredito eu”, depende das características da empresa, por exemplo, no caso de empresa “familiar” as decisões na maioria das vezes são de responsabilidade exclusiva do “dono”, no caso de empresas fortemente regulamentas as decisões depende geralmente de um órgão conselheiro, e assim por diante conforme as características da empresas.
ResponderExcluirCaro Flávio,
ResponderExcluirA dependência não seria justamente o contrário do que você falou ? O portafólio de TI dependendo do portafólio de negócios ?
Acredito que o Portafólio de TI dependa do Portafólio do negócio que é comandado pelo CEO da Organização. Caso a TI da organização tiver vários feudos, principalmente se em diretorias diferentes, fica difícil, por questões políticas o alinhamento do dois portafólios TI-Negócio, como consequência fica uma disputa interna entre as várias TI's, uma empurrando o problema para a outra, parecendo que estão trabalhando em empresas diferentes. Esse é um grande problema que enfrento atualmente.
ResponderExcluirEste comentário foi removido pelo autor.
ResponderExcluirA seleção e a priorização de projetos devem estar relacionadas com a estratégia da organização. A decisão sobre a seleção de um projeto é uma tarefa difícil, pois cada um traz seus próprios benefícios, custos e riscos e estas características raramente são reconhecidas antecipadamente. A aprovação ou declínio de investimentos e transições depende, muitas vezes, de um clique. Um projeto de TI que não está interligado ao planejamento estratégico da empresa pode gerar perdas significativas. Assim, vejo que a definição e priorização deve ser feita por um conselho de governança do portafolio de TI. Esse conselho deve ser composto pela alta administração ou por executivos seniores, com papel e responsabilidade formalmente esclarecedores e divulgado. O mesmo deve representar todas as áreas operacionais e ter claro o plano estratégico da empresa e as alternativas do plano tático. Quanto à relação entre portafólio de negócios e portafólio de TI, estes estão a meu ver intimamente ligados e devem estar alinhados, visto que se gerenciarmos os projetos de TI com um portafólio otimizado, atingiremos melhores resultados de negócio.
ResponderExcluirCaro Nildo,
ResponderExcluirExcelentes comentários !
Gostei da ênfase que você deu no Plano Estratégico. A gestão dos portafólios de Negócios e de TI são atividades importantes da execução do Plano Estratégico.
Só fiquei na dúvida quanto ao nome do Conselho. Seria Conselho de Governança do Portafólio de TI ou Conselho de Governança de TI ?
Concordo quando dizem que a definição e priorização dos projetos do portafólio de TI devem ser realizadas pelo Comitê de Governança da área de TI, mas, acrescento, em conjunto com os gestores da área de negócios. Penso que a presença dos gestores da área de negócios é importante para possibilitar a discussão de todos os interesses das partes, concluindo com uma escolha alinhada ao Planejamento Estratégio da TI e que reflita, o mais próximo possível, os anseios da área de negócios.
ResponderExcluirA definição dos projetos a serem priorizados deverá agrupar os projetos oriundos do portafólio de negócios apresentado pelos gestores de negócios e os projetos propostos pela própria área de TI, como ações de realização de seus objetivos estratégicos. Desta forma, a relação entre o portafólio de TI e o portafólio de negócios, dá-se na condição de que o portafólio de TI é composto pelos projetos priorizados do portafólio de negócios.
Existem empresas de grande porte onde há uma segmentação de atendimento ao negócio dentro da área de TI. Assim, a geração do portafólio de projetos de TI é segmentada em várias negociações paralelas, uma para cada área de negócio com a priorização do seu portafólio de projetos. Esse modelo já é um amadurecimento de fase anterior, quando a priorização conjunta de várias áreas de negócio deixava muito a desejar nos interesses do cliente - a área de negócios - e, às vezes, gerava soluções de TI desalinhadas com os objetivos estabelecidos por sua alta administração.
Cara Alba,
ResponderExcluirConcordo contigo nessa hierarquia de portafólios.
Quanto ao atendimento das áreas de negócio por parte de áreas de TI especializadas por segmento de negócio, acredito que, como tudo na vida, tem suas vantagens e desvantagens.
Na discussão que teremos hoje do artigo do Peter Weill sobre agilidade estratégica promovida pela infraestrutura, veremos os prós e os contras das abordagens centralizada, descentralizada e federativa. Os interesses, às vezes não coincidentes, das unidades de negócio e da área de TI corporativa nos levam a soluções de compromisso complexas, demandando enorme esforço de gestão para driblar as limitações dos modelos.
Acho que sua experiência nessa área vai enriquecer nossa discussão.
Professor,
ResponderExcluirAcho que a Alba disse tudo. Concordo plenamente com ela, inclusive esse é a estrutura adotada pela Caixa hoje e como vc disse tem desvantagens, mas as vantagens numa estrutura gigantesca como a CEF e BB sobressaem.
Em suma, os projetos de TI são priorizados de acordo com a os projetos de negócio. Então parte do portafólio de projetos é priorizado pelo CEO e a outra parte pelo CIO.
Caro Souza,
ResponderExcluirrespondendo seu questionamento, é o conselho de governança do portafolio de TI.
Vamos abrir outra discussão.
ResponderExcluirComo os serviços de TI têm iniciativas de back-stage e de front-stage, que são naturalemnete diferenciadas, de que forma o portafólio da TI deveria abordá-las ?
Acredito que deveriam ser definidos prioridades de recursos e comunicação para cada um deles, conforme a finalidade da empresa.
ResponderExcluirA TI hoje tem um papel muito importante no back-stage, já o front-stage vai depender de qual o negócio.
1 Abraço,
Pela abordagem vista em sala de aula, o portafólio de TI dever considerar os requisitos e as demandas do negócio. A complexidade do back-stage estará proporcionalmente relacionada a complexidade dos requisitos demandados para delinear o frot-stage. Serviços que são pressionados por altas demandas de usuários, possuem fases de desenvolvimento detalhadas, momentos críticos de contato com o cliente, atendimento de seus pedidos, acompanhamento das necessidades, entrega, pós-venda, garantia, tira dúvidas, consulta a status de solicitações, entre outros, exigirão uma solução mais robusta de back-stage. Assim sendo, o Portafólio de TI deve balancear a utilização dos recursos que deverá destinar entre estas duas operações - back-stage e front-stage.
ResponderExcluirAnalisar o nível de atendimento e implicações do que será realizado no front-estage para
Como os serviços de TI têm iniciativas de back-stage e de front-stage, que são naturalmente diferenciadas, acredito que o portafólio da TI deveria abordá-los de maneira distinta, pois cada área de valor apresenta uma combinação diferente de critérios quantitativos e qualitativos e estabelecer um único mecanismo de pontuação é arbitrário e perigoso.
ResponderExcluirConcordo com vocês.
ResponderExcluirEmbora as iniciativas de back-stage não "apareçam" tanto quanto as de front-stage, sem elas a prestação de serviço fica prejudicada.
O gestor do portafóilio deverá ter o bom senso de balancear adequadamente os projetos, não excluindo os projetos de infraestrutura da lista de maior prioridade.
Boa Noite, sei que as atividades de Front-Stage por ser uma ligação direta com o usuário final às vezes recebe mais atenção (Exemplo de Service Desk), entretanto se o investimento em Infraestrutura e capacitação técnica dos colaboradores que se enquadram no Back-Sage for efetuado de maneira efetiva, integração TI-Negócio, com certeza a parte de Infraestrutura estará alicerçadasobre uma plataforma de TI bem robusta e de profissionais altamente eficazes em solucionar problemas, o que impacta diretamente nos incidentes do pessoal de Fron-Stage. Acredito que o Portafólio de TI embasado no framework ITIL, deve abranger o ciclo de vida do serviço e isso engloba desde o planejamento estratégico do negócio, Infraestrutura, Back-Stage, Front-Stage, essa sinergia, acredito eu dará a organização vantagens mercado.
ResponderExcluirBem observado, Jean.
ResponderExcluirÉ bom ver que você já está juntando as peças desse quebracabeças.
Este comentário foi removido pelo autor.
ResponderExcluirConcordo contigo, Souza. O que acontece no backstage tem pouco interesse para o cliente. Este apenas avalia a produção dos elementos com os quais têm contato e nos seus benefícios percebidos. Contudo, é evidente que se o pessoal e operações do backstage falham a tal ponto que afetam a qualidade do serviços, o cliente vai notar. Portanto, creio também que é necessário dar importância aos projetos de infra-estrutura, e não somente aos do front-stage.
ResponderExcluirO porta-fólio de TI deve ter atenção com o front-stage e com o back-stage.
ResponderExcluirO front-stage tem relevância tanto no contato com o usuário como na priorização de projetos, pois é através do front-stage que a TI vai discutir a priorização dos projetos com o conselho, presidência e alta administração.
O back-stage é fundamental para que o projeto seja conduzido com sucesso, pois é através dele que a parte técnica é tratada a fundo.
Se tivermos o ITIL v3 como referência, creio que o front-stage e o back-stage teriam tarefas atribuídas em todos os livros, mas o Service Strategy e o Service Design estariam mais voltados para o front-stage, o Service Transition e o Service Operataion estariam mais voltados para o back-stage e por final o Continual Service Improvement estaria voltado igualmente tanto para o front-stage quanto para o back-stage.
Caro Ricardo,
ResponderExcluirGostei da sua comparação com o ITILv3.
Só fiquei na dúvida no Service Design. Para mim, ele seria meio a meio, já que o projeto do serviço tem que olhar igualmente para dentro e para fora.
Como já foi dito, a composição do Portafólio de TI, que a princípio deveria basear-se no Portafólio de Negócios, precisa considerar também, de forma ponderada, os projetos oriundos de necessidades da própria TI, sejam eles de seu front-stage, como àrea de contato com o usuário ou de seu back-stage, como fábrica de software ou área de infraestrutura. Lendo o artigo do Cooper, e já tentando fazer uma analogia para metodologia de montagem do portafólio de TI, uma questão que me chamou a atenção foi a necessidade de prever o retorno de um projeto para a aplicação de determinadas metodologias de montagem do portafólio de negócios de novos produtos. Se esse cálculo já não tem precisão por causa da dificuldade em apurar-se dados financeiros nessa fase do projeto, talvez devessem todos os projetos terem seus cálculos apurados por mesma equipe e não cada responsável trazer as informações de seus projetos. Essa técnica diminuiria o viés de cada um nas apurações, aumentando a possibilidade de fidedignidade das comparações.
ResponderExcluirRicardo,
ResponderExcluirBoa contribuição. Apenas gostaria de perguntar se o Service Strategy também não poderia ser aplicado para o Front-Stage e Back-Stage?
Poderia alguem me esclarecer por favor?
Obrigado.
1 Abraço,
Cara Alba,
ResponderExcluirVocê tocou num ponto importante que é o das informações fornecidas pelos Gerentes de projeto para que seus projetos sejam selecionados e priorizados pela equipe que gerencia o portafólio.
A dificuldade reside não apenas nas estimativas financeiras de retorno e investimento, mas também quanto à sua importância estratégica, viabilidade técnica etc.
O fato é que os Gerentes de Projeto costumam "puxar a brasa para suas sardinhas", prejudicando uma avaliação mais objetiva de todo o portafólio.
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ResponderExcluirConcordo com os colegas sobre a questão que ambos os projetos são necessários. Projetos do back-stage normalmente são prejudicados, devido a dificuldade de se justificar os gastos, perante aos projetos do front-stage onde o retorno é mais visível.
ResponderExcluirSouza, sobre o ITIL V3, penso que tantos os projetos do back-stage, quanto do front-stage são abordados em todos os livros, uma vez que ambos irão prover de serviços de TI, certo?
Abs.
Sem dúvida, Thiago, de uma forma ou de outra os 2 aspectos são abordados em todos os livros. O que muda é o grau de importância que cada um vai ter em cada um dos livros.
ResponderExcluirNão quero fugir do contexto da pergunta com minha resposta, mais acho que o porta-fólio pode ser o elo entre “back stage” e “front stage” que dará visibilidade geral ao serviço. Digo isso baseado no artigo “Bridging the “Front Stage” and “Back Stage” in Service System Design” (2007) de Robert J. Glushko e Lindsay Tabas (University of California) onde eles ressaltam a necessidade de novos conceitos e métodos para que as informações e processos do “back stage” possam aprimorar o “front stage”. No artigo eles propõem uma metodologia, seus principais passos e mostram cenários comparativos.
ResponderExcluir(http://repositories.cdlib.org/cgi/viewcontent.cgi?article=1013&context=ischool)
Caro Denys,
ResponderExcluirExcelente comentário ! Vou ler o artigo.
Entendo que há serviços com maior ou com menor grau de participação do back stage e do front stage, dependendo da natureza do serviço. Tanto um quanto o outro podem influenciar a percepção de valor do cliente sobre o serviço, e este pode ser um dos componentes não-financeiros da variável "valor para o negócio" na gestão de portafólios.
ResponderExcluirAnalisando sob a perspectiva da percepção de valor do cliente sobre um serviço, podemos dividi-la em percepção de utilidade e percepção da garantia. A percepção de utilidade está em maior grau relacionada com o front stage, pois é este que tem o contato direto com o cliente e tem a capacidade de descobrir as suas necessidades (pela análise de requisitos), atender às alterações nessas necessidades (pela gestão de demandas) e até influenciar a percepção do cliente sobre o atendimento a essas necessidades quando do recebimento do serviço. Por outro lado, a capacidade da infraestrutura, determinada pelo back stage, afeta diretamente a remoção de restrições do serviço, o que também é determinante na percepção de utilidade. A percepção de garantia, por outro lado, é em maior grau determinada pelo back stage, principalmente em relação à capacidade e à continuidade do serviço.
Outra variável importante para a gestão de portafólios é o risco de insucesso de um projeto (de implantação de um novo serviço, por exemplo). A capacidade da infraestrutura em suportar o novo serviço, definida pelo back stage, é um importante fator a influenciar a avaliação de risco.
Isto posto, acredito que as considerações sobre back stage ou front stage influenciem a gestão de portafólios de forma mais indireta, por meio de alterações nas variáveis que podem compor os processos de seleção e priorização do portafólio.
Flavio,
ResponderExcluirConforme o professor reforçou todos os livros do ITIL abordam o back-stage e o front-stage, porém, o Service Strategy tem maior ênfase no front-stage.
Esclareci? Ou não foi bem isso que você queria saber?
Um abraço!
Caro Augusto,
ResponderExcluirBem observado. A questão da utilidade e da garantia foi muito bem colocada. Concordo contigo sobre as relações desses conceitos com o front-stage e o back-stage.
Olá Ricardo,
ResponderExcluirEsclareceu sim.
Obrigado!
Vamos abrir outra discussão.
ResponderExcluirNo seu entender, qual é o aspecto mais crítico na terceirização de serviços de TI ?
Souza, acho que os aspectos mais lembrados entre as organizações quanto à terceirização de serviços de TI referem-se ao temor de perda de controle sobre o direcionamento estratégico da TI, à dependência em relação ao fornecedor e ao menor controle sobre quais são as pessoas que manipulam dados sensíveis da empresa.
ResponderExcluirConsidero os seguintes aspectos críticos, porém, não consigo apontar o mais crítico:
ResponderExcluir- Acesso a informações estratégicas confidenciais
- Acesso a informações que podem fornecer brechas de segurança da informação (ex.: invasão a servidores)
- Gerir o processo de mudança do fornecedor de serviço
- Adaptar os serviços ou recursos dos fornecedores às políticas da empresa
- Dividir as responsabilidades da empresa e do fornecedor
Concordo tanto com o Nildo quanto com a lista de aspectos críticos apresentada pelo Ricardo. Um aspecto crítico a acrescentar é o risco da empresa contratante com a conformidade do serviço recebido da empresa terceirizada.
ResponderExcluirOutro é como ocorre a alteração da estrutura organizacional na empresa contratante: a)desaparece o processo que foi terceirizado; b)surge a necessidade de especialização e maturidade dos responsáveis, tanto pela Gestão do Contrato de Terceirização, quanto pela entrega e recebimento do serviço terceirizado.
Prezados, estou gostando muito dos comentários de vocês, mas continuo achando que tem um aspecto que é o mais crítico de todos, ou vocês acham que não dá para destacar ?
ResponderExcluirSouza, este aspecto que o senhor considera mais crítico já foi citado em algum dos comentários?
ResponderExcluirDe uma certa maneira, sim.
ResponderExcluirConcordo com os fatores críticos apresentados pelos colegas Nildo, Ricardo e Alba.
ResponderExcluirMas creio que o aspecto mais crítico, que é o que falta no CobIT sobre terceirização, seja a estratégia de terceirização num modelo de multisourcing. Se vale a pena ou não terceirizar um processo na cadeia de valores da organização, quais processos terceirizar, e que impacto a possível terceirização do processo causaria nos ativos do cliente.
Considero esse o mais crítico pois, se o resultado no valor dos ativos não for positivo, não vale a pena terceirizar o processo. Nesse caso, nem fazem sentido as demais considerações sobre terceirização. Como o mercado é dinâmico e mudam os fatores que influenciam as decisões de terceirizar, a estratégia de terceirização também deveria ser continuamente reavaliada.
Augusto, está perfeito !
ResponderExcluirA empresa sempre olha o custo e um dos fatores críticos que analiso é que não há geralmente um planejamento estratégico sobre o assunto de outsourcing. Observo, que a área finalística do negócio às vezes é terceirizada sem a preocupação do impacto que pode acontecer no futuro como: Fuga dos profissionais para o mercado, deixando a empresa descoberta.
ResponderExcluirFalha na gestão do conhecimento aplicado sobre a terceirização e colaboradores internos para minimizar saída de funcionário terceirizado; O pessoal terceirizado é visto muitas vezes como um recurso na organização às vezes com tratamento diferenciado de um colaborador da casa, tendo como consequência a desmotivação e perda da qualidade do trabalho prestado. É muito difícil alinhar aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento, terceirização sem uma gestão humanizada na organização. Com certeza, uma gestão que preze essa característica, alcançará níveis bastantes significativos na qualidade do trabalho realizado na empresa.
A gestão do relacionamento, em minha opinião, é o aspecto mais crítico quando envolve mais de um interesse e partes interessadas, que é o caso da terceirização. Além deste, e focando em serviços de TI, a inteligência (conhecimento) do serviço terceirizado, que com a terceirização a empresa contratante passa ter uma lacuna, uma dependência.
ResponderExcluirA resposta do Augusto é muito boa.
ResponderExcluirPor isso acredito que a forma de contratação é o ponto mais crítico, pois se os contratos forem difíceis de serem alterados, incompletos e que não atendem à dinâmica do mercado e da tecnologia, ficará muito dificil reavaliar a estratégia de terceirização.
Caro Rodrigo, a argumentação do Augusto não aponta a forma de contratação como o ponto mais crítico.
ResponderExcluirAliás, esse é o problema que temos vivido hoje. O pessoal dá muita importância à forma de contratação, ao "como", e não dá a mínima para a estratégia, o "porque".
Vejo que de maneira geral a terceirização de serviços TI como a compra de um resultado baseado em utilidade, garantia, qualidade e valor. Acredito que o terceirizado, além de conhecer as necessidades do contratante e seus produtos, deve ter compromisso com a visão de qualidade e profundo envolvimento com as promessas de entrega dos produtos / serviços da contratante. Um dos critérios bastante sensíveis para terceirizar serviços específicos de TI, na minha opinião é o relacionamento.
ResponderExcluirHoje a terceirização é importante para se ter mão de obra qualificada e especilizada em determinados expertises.
ResponderExcluirTodavia o uso indiscriminado, principalmente no setor público, tem contribuído para a perda de do foco e comprometimento com o objetivo fim.
Acredito que a terceirização traga muitos benefícios, desde que a governança de TI tenha bem definida a estratégia e objetivos a serem alcançados.
Realmente, a analise do “por que?” é o ponto mais crítico numa decisão de terceirizar ou não. Porém outro ponto que julgo extremamente importante e percebo certa dificuldade nos órgão público é descrever exatamente a sua necessidade e a forma que será controlada. Frequentemente me deparo com contratos que não contemplo de forma adequada partes do processo, talvez por uma falha na analise do “por que?” ou por uma falha na hora de elaborar o contrato e/ou a licitação.
ResponderExcluirApós esta etapa, ainda falando de empresas públicas, tem a dificuldade de seleção da equipe de gestão do contrato. Como este trabalho é mais administrativo, do que técnico é difícil selecionar pessoas com o perfil adequado para a equipe e como foi fortemente frisado na aula, o Gestor do contrato deve ter conhecimento técnico sobre todo processo, para evitar problemas na entrega do serviço.
Caro Flávio, concordo com você. No setor público, infelizmente, o uso indiscriminado da terceirização resultou na deturpação do mecanismo, que hoje é muito mal visto pelos órgãos de controle, mesmo quando é plenamento justificável e vantajoso para a Administração Pública.
ResponderExcluirPrezado Souza,
ResponderExcluirObrigado pela resposta.
Caros colegas,
Qual o modelo de terceirização seria menos prejudicial para o setor público?